绩效面谈是绩效管理中非常重要的一个环节，不仅关乎员工绩效等级和奖金发放，还会直接影响员工绩效改善，对于有效推进绩效管理是必不可少的一个环节。

很多缺乏绩效专项训练的主管，是不知道怎么进行绩效面试的，还没有等员工坐定，就开始发言了，小王呀，今天找你来就是跟做一次绩效面谈，你的绩效评估结果出来，总体评级是什么什么级。

如果员工绩效评级为优秀还好，如果员工绩效评级跟他自己的期望有差距，员工马上就跟你对立起来了。你可能会拿公司领导来压压员工，比如说，这是公司领导们集体评议定的，我也给你争取的，但他们不听我的意见，我也没有办法。

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听听，好像作为主管的你，还显得一付很无辜的样子。

那么，经过绩效专项训练的主管，他们是怎么进行绩效面谈的呢？一位经过绩效专项训练的主管，在组织绩效面谈时一般会通过六个标准的动作：

第一步，肯定成绩，先让员工自己复盘一下本阶段的工作，一般都是通过提问的方式，引导员工进行多维度地复盘，比如说，一个季度下来，你自己收获最大是什么？成长最快的是什么？

第二步：正确回应，基于员的复盘进行有效回应，回应的时候一定要注意，当员工谈到做得好的地方，千万不要用但是进行转折否定，有些经验不足的主管，最喜欢在员工谈到自己成绩时，跟上但是，点出负面的点进行评价，正确的回应应是，除上你提到的成绩，我还看到了什么，比如什么什么，你就做得非常棒，最好补上一个真实的案例，想想看，当员工听到主管这样确定他的成绩的时候，员工会是什么感觉，可能会比几千元的绩效奖金更有激励作用。

第三步：探寻改善，再次进行发问，重点放在改善与提升维度，比如说，我们也再看一下，如果说下季度我们要做的更好的话，我们还有哪些地方可以提升？你这样一句话就代表着不能停留在优点和成绩上，还要站在成长的角度。员工就开始回顾工作中的不足。

第四步：再次回应，针对员工提到的改善点，再次予以回应，可以同样举出一些具体案例来进行说明。其实，这个步骤就可以跟绩效打分结合起来了。

第五步：沟通绩效得分，通过前面两个回合，已经就员工的成绩和不足，基本上已经达成了共识，不管是给予绩效分数还是绩效评级，都基本上很容易达成共识。成绩实际上就是员工的得分区，不足和改善点实际上就是减分区，一定不要出现两张皮。

第六步：关注成长，也就是个人发展与成长沟通，这是最后一个环节，作为主管应当应站在发展的角度跟员工聊聊个人发展与成长，尤其是年初员工就定下的成长目标，可以做一次复盘。同时询问我有哪些可以支持到你，你还有哪些困惑需要我们再交流。通过这个环节，表达主管对员工成长的关怀。

所以，每次绩效面谈之前作为主一定要做足功课，提前定好调，准备员工优秀案例和需要改善的案例，以多问多听少说为原则，通过六个步骤完成员工的绩效面谈，在时间准备上，建议一位员工不低于一个小时的深度沟通。

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